ACTIVIDAD NUM. XVII
ADMINISTRACIÓN PROACTIVA (AP)
LOS 7 PASOS DEL ANÁLISIS CAUSAL.
1.-Enunciar el problema: especificar el efecto indeseado (problema) y el objeto en donde se refleja (persona, bien o área).
2.-Describir el problema: responder las preguntas: ¿que es lo que está mal?, ¿donde se encuentra?, ¿cuando se observo?, ¿de que magnitud es?
3.-Identificar diferencias: hacer una comparación de la situación problemática contra una situación ideal (sin defecto), considerando las mismas preguntas anteriores, para obtener las diferencias que ocasionaron el problema.
5.-Enunciar posibles causas: a partir de los cambios presentados, se buscan las posibles causas del problema.
6.-Probar la causa más probable: Se elige una posible causa y se cuestiona si ella explica los hechos observados y las diferencias.
7.-Verificar: Determinada la causa más probable, se procede a formular las acciones más viables para solucionar el problema.
Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten los problemas para tomar una decisión; debemos anticiparnos, previniendo las posibles contingencias del futuro que puedan afectar a la empresa.
Proceso sistemático de la información (capacidad para buscar, clasificar, analizar y evaluar la información.)
Uso del sentido común y de la lógica. Muchas veces las soluciones que tenemos a la mano son las mejores.
Mejorar la aplicación del juicio. La constante reflexión de lo que hacemos, con el propósito de mejorar, evita la rutina estática de conformismo.
Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar todas las opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar sorpresas en la operación de la empresa.
Favorecer la libertad en el trabajo con la correspondiente responsabilidad. Un ambiente agradable y no limitado favorece un mejor desempeño, sin descuidar las obligaciones inherentes.
Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una forma de fomentar la creatividad para la obtención de nuevos output o mejorar los existentes o sus operaciones.
Fomentar el intercambio de información y opiniones. Todo el personal deberá estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la empresa para que pueda participar activamente.
Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los jefes; por el contrario, deberá conocer sus diferentes habilidades y aptitudes para aprovechar en tareas que requieran dicho perfil.
Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema, analizando cada uno de sus componentes, para después enfrentarlo como un todo.
Atención a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al querer aplicar una sola alternativa (cualquier situación puede enfrentarse desde diferentes puntos de vista); se debe elegir la mejor después de una adecuada evaluación.
Flexibilidad en la organización. En el actual ambiente globalizado de las empresas, lo único que permanece constante es el cambio; por lo tanto, estas deberán estar adaptándose continuamente a los requerimientos del entorno en el cual se desenvuelven.
LIMITACIONES
Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser alterad en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionan un esfuerzo (físico o mental) adicional.
Administración reactiva. Algunas administraciones concederán mas fácil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique mayores costos y pérdida de oportunidades.
Pereza mental. El personal esta mal acostumbrado a que todo se lo indiquen, se concentra a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos.
Miedo del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de actuación a sus subordinados puede resultar alguno con mayor capacidad que el haciéndole perder control y hasta su puesto.
No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad de su personal o por miedo a ser superado.
Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.
Continuar con islas de información y de poder. Cuando no se cuenta con la capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer indispensable con la retención de determinada información que es clave para alguna actividad o toma de decisión, aunque esto entorpezca la correcta operación de la empresa.
Atacan los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.
No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.
Confundir el síntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar únicamente el efecto de un problema: Atacar únicamente el efecto de un problema en solo un paliativo temporal que no resuelve de fondo el problema.
Continuar evaluando, lo que se hace en lugar de los resultados.
