ACTIVIDAD NUM. XVII

ADMINISTRACIÓN PROACTIVA (AP)

LOS 7 PASOS DEL ANÁLISIS CAUSAL.

1.-Enunciar el problema: especificar el efecto indeseado (problema) y el objeto en donde se refleja (persona, bien o área).

2.-Describir el problema: responder las preguntas: ¿que es lo que está mal?, ¿donde se encuentra?, ¿cuando se observo?, ¿de que magnitud es?

3.-Identificar diferencias: hacer una comparación de la situación problemática contra una situación ideal (sin defecto), considerando las mismas preguntas anteriores, para obtener las diferencias que ocasionaron el problema.

4.-Registrar los cambios: determinar los cambios importantes ocurridos en el lugar donde se localizo la diferencia y su fecha.

5.-Enunciar posibles causas: a partir de los cambios presentados, se buscan las posibles causas del problema.

6.-Probar la causa más probable: Se elige una posible causa y se cuestiona si ella explica los hechos observados y las diferencias.

7.-Verificar: Determinada la causa más probable, se procede a formular las acciones más viables para solucionar el problema.

ALCANCES Y LIMITACIONES QUE TIENE EL MODELO ORGANIZACIONAL (AP)

ALCANCES

Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten los problemas para tomar una decisión; debemos anticiparnos, previniendo las posibles contingencias del futuro que puedan afectar a la empresa.

Proceso sistemático de la información (capacidad para buscar, clasificar, analizar y evaluar la información.)

Uso del sentido común y de la lógica. Muchas veces las soluciones que tenemos a la mano son las mejores.

Mejorar la aplicación del juicio. La constante reflexión de lo que hacemos, con el propósito de mejorar, evita la rutina estática de conformismo.

Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar todas las opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar sorpresas en la operación de la empresa.

Favorecer la libertad en el trabajo con la correspondiente responsabilidad. Un ambiente agradable y no limitado favorece un mejor desempeño, sin descuidar las obligaciones inherentes.

Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una forma de fomentar la creatividad para la obtención de nuevos output o mejorar los existentes o sus operaciones.

Fomentar el intercambio de información y opiniones. Todo el personal deberá estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la empresa para que pueda participar activamente.

Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los jefes; por el contrario, deberá conocer sus diferentes habilidades y aptitudes para aprovechar en tareas que requieran dicho perfil.

Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema, analizando cada uno de sus componentes, para después enfrentarlo como un todo.

Atención a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al querer aplicar una sola alternativa (cualquier situación puede enfrentarse desde diferentes puntos de vista); se debe elegir la mejor después de una adecuada evaluación.

Flexibilidad en la organización. En el actual ambiente globalizado de las empresas, lo único que permanece constante es el cambio; por lo tanto, estas deberán estar adaptándose continuamente a los requerimientos del entorno en el cual se desenvuelven.

LIMITACIONES

Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser alterad en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionan un esfuerzo (físico o mental) adicional.

Administración reactiva. Algunas administraciones concederán mas fácil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique mayores costos y pérdida de oportunidades.

Pereza mental. El personal esta mal acostumbrado a que todo se lo indiquen, se concentra a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos.

Miedo del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de actuación a sus subordinados puede resultar alguno con mayor capacidad que el haciéndole perder control y hasta su puesto.

No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad de su personal o por miedo a ser superado.

Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.

Continuar con islas de información y de poder. Cuando no se cuenta con la capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer indispensable con la retención de determinada información que es clave para alguna actividad o toma de decisión, aunque esto entorpezca la correcta operación de la empresa.

Atacan los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.

No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.

Confundir el síntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar únicamente el efecto de un problema: Atacar únicamente el efecto de un problema en solo un paliativo temporal que no resuelve de fondo el problema.

Continuar evaluando, lo que se hace en lugar de los resultados.

ACTIVIDAD NUM. XVI

PLANEACION ESTRATEGICA

ANALIZA LOS ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y REALIZA UNA PROPUESTA PARA CONVERTIR LAS LIMITACIONES (DEBILIDADES) EN FORTALEZAS (ALCANCES).

ALCANCES

•Crea un clima empresarial que induce a la planeación.
•Garantiza la eficiencia y el crecimiento a largo plazo.
•Adecua la estructura organizacional a las necesidades de planeación.
•Toma de decisiones en los niveles corporativos y de negocios.
•Guía las actividades de varias empresas (o líneas de productos) dentro de una organización matriz (estrategia corporativa).
•Guía las operaciones y el desempeño de una empresa de ramo único (estrategia de negocios).
•Crea lineamientos y tácticas para la administración de cada área (estrategia funcional).
•Conecta su proceso con la planeación táctica a mediano y corto plazo para poder presentar un panorama integral y congruente, aunque específicamente solo le corresponda el largo plazo.

LIMITACIONES

•Capacitación insuficiente de quienes formulan la PE.
•Falta de asesoría en los administradores de línea en PE.
•Información incompleta de los ambientes interno y externo que se requieren para realizar un análisis completo.
•Imprecisión en la definición de objetivos y metas organizacionales.
•Incongruencia con la planeación táctica.
•Incongruencia con los presupuestos.
•Control deficiente.
•Deficiente interdependencia de las actividades administrativas que imposibilita el enfoque sistemático e integral.

ACTIVIDAD NUM. XV

ANALISIS FODA.

A) ANALISIS DE LA EMPRESA


B) MISION, VISION.



C) ANALISIS FODA







D) IMPLEMENTACION DE UNA O VARIAS ESTRATEGIAS PARA CONVERTIR LAS AMENAZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA EN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.

ACTIVIDAD NUM. XIV



DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

IDENTIFICA EN EL MODELO DEL DO, LAS PROPUESTAS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.

Entendemos como desarrollo organizacional la estrategia de la cultura organizacional planeada a largo plazo que se apoya en las ciencias del comportamiento y que permite enfrentar y solucionar, de manera eficaz y con un enfoque sistemático, los problemas generados por los cambios.

El DO es un conjunto de intervenciones del cambio planeado, sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejor la efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Los principales valores en que se apoya el esfuerzo del DO son: respeto por la gente, confianza y apoyo, igualdad de poder, confrontación y participación.

Los procedimientos para una estrategia general para la aplicación del DO, aunque existen diversos modelos, podemos apoyarnos en las siguientes etapas:

1.-Diagnostico.

a) Entrenamiento de la sensibilidad

b) Análisis transaccional

c) Consultoría de procesos o de procedimientos.

d) Integración de equipos.

e) Retroalimentación de datos o de encuestas.

2.-Planificación.

a) Managerial Grid (Malla gerencial)

b) Modelo de Lawrence y Lorsh

c) Teoría tridimensional de la eficacia gerencial (3-D)

3.- Implementación

4.- Evaluación y seguimiento

Alcances de DO

1.-Mentalidad orientada hacia la administración de personas para la solución de problemas.

2.-Cambio planeado con énfasis en la cultura organizacional a través de técnicas de laboratorio.

3.-Los esfuerzos en las intervenciones son a largo plazo.

4.-Se busca la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

5.-Orientación sistemática y situacional considerando las interacciones entre ambiente, la organización y el individuo de una manera flexible y adaptable a las contingencias.

Limitaciones

1.-El DO, no constituye una disciplina perfectamente delimitada, pues es un refrito de los campos de estudio de otras disciplinas.

2.-La imprecisión y el carácter heterogéneo en el campo del DO dificulta sobremanera su propia definición.

3.-El énfasis en la educación de laboratorio crea el riesgo de transformar el DO en una técnica terapéutica al adaptar el individuo a la estandarización de relaciones con el grupo para lograr su felicidad.

4.-Científicamente no ha sido demostrado que la aplicación del DO haya propiciado el bienestar del empleado en congruencia con la efectividad organizacional.



EN LO PERSONAL DE ACUERDO A LAS PROPUESTAS DE DO, COMO FUTURO ADMINISTRADOR ¿SE HACE FACTIBLE IMPLEMENTARLO EN UNA EMPRESA?


Bueno a mi parecer es una buena propuesta, ya que involucra a todas las escuelas en sus recursos, y no esta por demás que se preocupe por el bienestar del trabajador, ya que esto hace que la empresa tenga una mejor funcionalidad, y es por eso que yo como un administrador la aplicaria.

ACTIVIDAD NUM. XIII

ADMINISTRACION POR OBJETIVO (APO)

ALCANCES

1.-Es un instrumento de planeación pues determina claramente los objetivos y planes organizacionales e individuales; en tal sentido, no existen dudas sobre lo que quiere alcanzar la empresa, lo cual es conocido por todo el personal que se encuentra comprometido pues participó en una determinación y a la vez fueron consideradas sus necesidades personales.

2.-Es una herramienta organizacional, precisa las funciones y estructura requerida en la empresa. Quedan especificadas claramente cuáles son las actividades que serán realizadas en cada uno de los diferentes puestos, así como su ubicación dentro del organigrama general de la empresa.

3.-Facilita la dirección, ya que exige una mayor delegación de la autoridad con responsabilidad claramente definida en cuanto al cumplimiento de objetivos-metas.

4.-Es una herramienta motivacional ya que permite la participación conjunta de superiores y subordinados en la determinación de objetivos-metas.

5.-Facilita la comunicación constante en todos los niveles. La comunicación es vital para conocer las etapas de desarrollo de cualquier proceso, desde su inicio hasta su terminación, que permita intervenir en cualquier situación que salga de lo planeado.

6.-Es un instrumento de control que permite el autocontrol y la autoevaluación mediante la retroalimentación constante.

7.-Es un instrumento de evaluación, interesada en los resultados obtenidos y no en la personalidad del individuo.

8.-Es un método para formalizar el uso del sentido común y la lógica en todas las actividades administrativas, sin restringirse a ningún nivel, tiempo o tarea especifica.

LIMITACIONES

1.-Enseñanza-aprendizaje insuficiente de la filosofía APO. Es un sistema administrativo que no ha tenido la suficiente difusión, y cuando se aplica no se realiza de manera integral, sino sólo con algunas de sus facetas.

2.-Descuido de las metas a mediano y largo plazo por exagerar en las de corto plazo.

3.-Abuso en la determinación de las metas cuantitativas aun para las situaciones que requieren una valoración cualitativa.

4.-Riesgo de caer en conductas no éticas cuando en la evaluación del desempeño lo único que importa es el logro de las metas.

5.-La autodeterminación del control de las actividades y la evaluación del desempeño.

6.-No siempre es posible conciliar los objetivos empresariales con los personales.

7.-Problemas en el área de relaciones humanas.

EMPRESA FORD

1.-Misión. Proporcionar a nuestros clientes el más alto nivel de servicio con el fin de alcanzar su total satisfacción.

2.-Visión. Ser la empresa automotriz líder a nivel nacional en la distribución de sus productos y servicios y en la satisfacción de sus clientes

3.-Objetivos. La estrategia de la Empresa es crecer en ventas, manteniendo y mejorando nuestros márgenes y atención al cliente, así como la rentabilidad, con base en una política de compras eficiente y un estricto control de gastos. Control de calidad estricto en todas nuestras áreas. Buscamos siempre el bien común

ACTIVIDAD NUM. XII

ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

1.-SEGÚN EL PERFIL DEL TRABAJADOR DE LA TEORIA ¨X¨ AL CONSIDERAR AL TRABAJADOR COMO UN RECURSO INCAPAZ DE PARTICIPAR EN LOS OBJETIVOS DE SU PROPIA EMPRESA. INDICA EL NOMBRE DE LA ESCUELA ANALIZADA CON ANTERIORIDAD, LA CUAL CONSIDERABA A LOS TRABAJADORES COMO ALGO INHERENTE A LA EMPRESA Y NO COMO SER HUMANO, POR LO CUAL EL TRABAJADOR MOSTRABA ACTITUDES DE REBELDIA

ESCUELA CIENTIFICA

2.-INVESTIGA Y ELABORA LA PIRAMIDE DE ABRAHAN MASLOW Y EXPLICA EL SIGNIFICADO DE CADA NIVEL O NECESIDAD.

1.-Necesidades fisiológicas. Son la primera preocupación del individuo para su subsistencia; cuando alguna de ellas no logra satisfacerse, ésta rige su comportamiento. Una vez que estén relativamente resueltas, se buscará satisfacer las del siguiente nivel.

2.-Necesidades de seguridad. Relacionadas con trabajo, economía, salud, protección, que en general dan tranquilidad de vida.

3.-Necesidades sociales. Dar y recibir afecto - asociación, participación, aceptación, afecto y amor.

4.-Necesidades de autoestima. Aceptarse a si mismo - auto confianza, auto percepción.

5.-Necesidades de autorrealización. Desarrollo continuo de su propio potencial.

ACTIVIDAD NUM. XI

ESCUELA MATEMATICA

DE ACUERDO CON LA PROBABILIDAD Y LAS INTERACIONES DE CAUSA-EFECTO, EXPLICA COMO PUEDEN SER LOS TRES PROBLEMAS EMPRESARIALES.

El modelo matemático es una representación abstracta de la realidad que muestra las interrelaciones de causa-efecto, con el propósito de dar soluciones a los problemas empresariales. Estos últimos, de acuerdo con la teoría de las probabilidades.

1.-Decisiones bajo condiciones de certeza. Decidir entre diferentes alternativas cuando las variables y el resultado se conocen.

2.-Decisiones bajo condiciones de riesgo. El resultado puede obtenerse con cierto grado de probabilidad.

3.-Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Se ignora la probabilidad relativa de ocurrencia de cada resultado.

TECNICAS O METODOS DE LA IO

1.-Programación lineal. Método de solución de problemas para situaciones con restricciones que implican la maximización o minimización del objetivo de una función lineal.

2.-Teoría de juegos. Implica descubrir la mejor estrategia posible para vencer a su (s) competidor (es), empleando técnicas matemáticas y el pensamiento lógico.

3.-Teoría de colas. Llamado también modelos de línea de espera; permite la determinación del número óptimo de personal y/o instalaciones requeridas para dar atención a insumos -humanos o materiales- en el menor tiempo y costo, evitando congestionamientos.

4.-Administración de proyectos. Comprende la determinación de una secuencia óptima para una serie de tareas o eventos, con el propósito de aminorar tiempo y costo. Representativos de estos modelos son:

a) PERT. Técnica de evaluación y revisión de programa.

b) CPM. Método de la ruta critica.

Ambos se han utilizado para planificar, programar y controlar una amplia variedad de proyectos.

5.-Programación dinámica. Consiste en descomponer un problema en varios pequeños, y una vez resueltos se tendrá una solución óptima para el problema completo.

6.-Probabilidad y análisis estadístico. La teoría de probabilidades es útil para reducir la incertidumbre. El análisis estadístico permite obtener una misma información con menor cantidad de datos. Una aplicación son los modelos de Harkov, que permiten describir la probabilidad de un suceso.

7.-Simulación en computadora. Técnica para ensayar modelos de la operación de un sistema en el tiempo, con el uso de programas manipulables.

GRAFICA DE PERT

· Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

· Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución temporal.

· Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

· Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del nodo y el final máximo de las tareas que llegan al mismo.

· Es una herramienta de círculo, y una representación visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.

Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2

DOS ENFOQUES SEGÚN HERBERT SIMON, BAJO LOS CUALES PUEDE DESARROLLARSE LA TOMA DE DESICIONES.

1.-Perspectiva del proceso. En donde la decisión es tomada mediante la secuencia de los siguientes pasos:

a) Definición del problema

b) Establecimiento de alternativas de solución

c) Elección de la mejor alternativa

2.-Perspectiva del problema. Se dirige a la solución de problemas, mediante el empleo de métodos cuantitativos.

LAS FASES EN LAS QUE SE DESARROLLA LA TECNICA INVESTIGACION DE OPERACIONES (IO)

1.-Definir el problema

2.-Elaborar un modelo matemático para representar el sistema

3.-Determinar una solución del modelo

4.-Poner a prueba el modelo y la solución

5.-Implementar la solución

6.-Establecer control sobre la solución

ACTIVIDAD NUM. X

ESCUELA DE SISTEMAS

EJEMPLO DE UN SISTEMA

Sistema Entrada Conversión Salida
Información Datos Procesamiento Informes
Empresa industrial Materia prima Proceso productivo Proceso terminado


CLASIFICACION DE SISTEMAS

a) Por su grado de interacción

1.-Abierto. Es aquel que ejerce y recibe influencia del ambiente en el que se desenvuelve; por ejemplo, los seres vivos y los organismos sociales.

2.-Cerrado. Teóricamente es aquel que no interactúa con su medio ambiente. Los más aproximados son los que parecen funcionar sólo internamente; por ejemplo, un reloj.

b) Por su composición

1.-Físico. Es aquel que existe de manera tangible, sin importar la estructura de sus elementos.

2.-Abstracto. Existen sólo en forma conceptual.

c) Por el origen de su creación

1.-Natural. Creado por la naturaleza sin intervención humana.

2.-Elaborado. Constituido por el hombre.

d) De acuerdo a su capacidad de acción

1.-Activo, dinámico o independiente. Pueden actuar en la forma y el momento deseado.

2.-Pasivo, estático o dependiente. No logra funcionar por sí solo sino por la injerencia de un sistema activo.

3.-Reactivo, homeostático o interdependiente. Es aquel que mantiene pasivo sólo reacciona cuando se presenta una condición física que excede sus parámetros.

PROPUESTA DE FRIEDRICH HEGEL, CON RELACION A LOS LINEAMIENTOS DE SISTEMA

1.- El todo es mayor que la suma de sus partes.
2.- El todo determina la naturaleza de las partes.
3.- Las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo.
4.- Las partes están dinámicamente interrelacionadas y además son interdependientes entre sí.


PROPUESTA DE BERTALANFFY, CON RELACION A FRACCIONAR AL CONOCIMIENTO DEL MUNDO

Bertalanffy estaba desacuerdo con fraccionar el conocimiento del mundo en áreas arbitrarias – físicas, química, biología, sociología, historia, etc.- con delimitaciones –áreas blancas entre ellas, ya que la comprensión de los sistemas sólo puede lograrse cuando se estudian globalmente. De allí resulta su definición de sistema como un «un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas».


LAS ORGANIZACIONES SEGÚN KATZ Y KAHN

Daniel Katz y Robert L. Kahn consideran a las organizaciones como sistemas abiertos, con las siguientes características.

Importación. Requiere de insumos del ambiente que le proporcionen energía para su funcionamiento, pues ninguna estructura es autosuficiente.


Procesamiento. Transforma los insumos recibidos mediante una actividad interna.


Exportación. Aportan sus productos o resultados hacia el ambiente.


Cielo de eventos repetitivos. Importación-procesamiento-exportación, reciclando sus operaciones en el transcurso del tiempo.


Entropía negativa. Para sobrevivir necesitan detener la entropía –tendencia a la extinción- reabasteciéndose de la energía necesaria.


Información, retroalimentación negativa y proceso de codificación. En donde la información permite conocer la organización. La retroalimentación negativa permite corregir las desviaciones. La codificación permite reaccionar sólo ante las señales importantes.


Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. Mantener estable el sistema.


Diferenciación. Tiene sus propias características que lo hacen diferente a los demás.


Equifinalidad. Puede lograr el mismo fin por diferentes caminos.


Fronteras. Son los límites del sistema que definen su campo de acción.


SISTEMAS TECNOLOGICOS Y SISTEMAS SOCIALES

Sistemas tecnológicos:
Energía eléctrica
Tecnología satelital

Sistemas sociales:
Empresa
Escuela
Iglesia

ACTIVIDAD NUM. IX

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

CARACTERÍSTICAS DE LA SOCIEDAD BUROCRÁTICA, SEGÚN MAX WEBER

1.-División sistemática del trabajo en busca de la especialización.

2.-Establecimiento de normas y reglamentos por escrito, coherentes con los objetivos.

3.-Contribuye a la estandarización de la operación y la previsión del funcionamiento.

4.-Impersonalidad de las relaciones. No personas; sólo puestos y funciones.

5.-Estructura jerárquica de la autoridad. Orden, responsabilidad y subordinación, según nivel organizacional.

6.-Movimientos de personal de acuerdo con sus méritos y competencias. Existiendo compromiso tanto del empleado como del empleador.

7.-Separación entre la administración y los propietarios.

8.-Racionalidad. Uso eficiente de recursos financieros y humanos hacia el cumplimiento de metas.


TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES, PROPUESTA POR RENATE MAYNTZ

Realizo un análisis sociológico de las organizaciones; las clasifica en cuatro tipos, de acuerdo con su estructura y con los elementos que las integran.

1.-Estructura funcional de la organización. División del trabajo con actividades diferenciadas para cada cargo.

2.-Formalización y burocratización. Establecimiento de reglas claras estandarizadas y por escrito para definir las actividades y responsabilidades que le corresponden a cada puesto.

3.-Estructura de la autoridad.

4.-Estructura de las comunicaciones.

TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES, SEGÚN AMITAL ETZIONI

Aquí se menciona que existen tres tipos de organizaciones básicas y una mixta, dependiendo del control y poder ejercido. También se refleja en el grado de rigor para seleccionar el personal.

1.-Coercitiva. Existe poder en puestos específicos, aplicando controles de naturaleza física; como las prisiones. Son las menos selectivas pues aceptan todo tipo de personal que les es enviado. La obediencia de sus miembros es de tipo *alienante*.

2.-Utilitaria. Existe el poder racional, aplicando controles del tipo de recompensas materiales en bienes y servicios; por ejemplo, las empresas. Son altamente selectivas pues emplean mecanismos formales de selección. El involucramiento de los participantes es *calculador*.

3.-Normativa. Existe el poder aceptado de un líder formal, que aplica controles a través de símbolos; por ejemplo, las organizaciones religiosas. La selección se basa en las cualidades de los participantes al entrar, para posteriormente adaptarlas a la organización con la socialización. El involucramiento de los miembros es de tipo *moral*.

4.-Mixta. Es una mezcla de control, poder y grado de selectividad de las organizaciones anteriores.


TIPOS DE CONFLICTO, SEGÚN RALPH DAHRENDORT

1.-Industriales. Entre sindicatos y empresarios, principalmente salariales.

2.-Informales. Diversas acciones de rechazo de grupos informales contra reglamentaciones o jefes.

3.-Desviados. Descontentos seriados, aparentemente individuales, que ocultan tensiones sociales.

ACTIVIDAD NUM. VIII

ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

¿COMO PROYECTA "EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL" LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA?

Lo importante de esta escuela es que se preocupa por el individuo por su bienestar físico, psicológico y social.
El sentido de pertenecía es muy importante para el individuo, ya que a través de esté es acepta en algún grupo social.
Esto nos indica que las personas adoptamos un comportamiento de acuerdo en la situacion que nos encontremos, ya sea en trabajo, familia, amistades etc.

APORTACIONES A LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

Walter Dill Scott, 1911. Aplicación de la psicología a la publicidad, la comercialización y el personal.
Hugo Munsterberg, 1912. Aplicación de la psicología a la industria y la administración.
Mary Parker Follet, 1920. Compresión de las motivaciones del individuo y del grupo.
Kurt Lewin, 1935. Influencia del medio ambiente social y psicológico en el comportamiento humano.
Chester Barnard, 1938. Teoría de la aceptación de la autoridad.

ACTIVIDAD NUM. VII


ESCUELA CIENTIFICA


¿CÓMO ERA LA SITUACIÓN LABORAL EN LA ÉPOCA DE TAYLOR?

En esta época se trataba de optimizar la producción a través de tiempos y movimientos. El personal debe de ser seleccionado científicamente, capacitado y ubicado en el puesto que concuerde con sus características intelectuales y física.

El taylorismo trato de eliminar tiempos muertos, esto permitió mejor la eficiencia de los obreros y estandarizar un método de trabajo.

Los mismos obreros se esforzaban más, para producir en un menor tiempo y así tener un premio adicional el cual se miraba reflejado en su sueldo. El humano era como un robot.

DIAGRAMA DE GANTT

Es una serie de barras horizontales que representan actividades o funciones descritas en eje vertical, y con un tiempo de ejecución señalado en el eje horizontal. Esto se convierte en un instrumento de planeación y control de actividades para los tiempos de inicio y término, así como su comparación con el tiempo real.

OTRAS APORTACIONES DE HENRY LAWRENCE GANTT

1.-Plan de tareas y bonificación: salarios basados en el sistema de Taylor, pero con estímulos y no de sanciones.

2.-Política de instrucción y entrenamiento: el éxito esta ligado al adiestramiento y a la educación que se le ha proporcionado al trabajador considerando aspectos psicológicos, además de lograr una armónica cooperación entre ellos y los administradores.

3.-Responsabilidad industrial de servicio: se considera que la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio de la sociedad, más que la obtención de ganancias.

APORTACIONES DE H. FORD A LA CORRIENTE ADMINISTRATIVA DEL TAYLORISMO

En 1923 desarrollo tres principios básicos:

1.-De intensificación. Reducción de los tiempos de producción

2.-De economicidad. Reducción de inventarios en proceso

3.-De productividad. Por la especialización y líneas de montaje

APORTACIONES DE LA SRA. LILIAN MOLLER Y FRANK B. GILBRETH

Estos dos autores supieron combinar sus conocimientos desarrollando la ergonomía, considerada como la adaptación optima de la vida de trabajo –operaciones, físicas, maquinas, métodos de organización, medio ambiente laboral- a las exigencias biológicas, físicas y psíquicas de los trabajadores.

PROPUESTA POR FAYOL EN RELACIÓN CON LA “ORGANIZACIÓN FUNCIONAL POR ÁREA”

Existen una segmentación en seis operaciones o actividades identificadas como:

1.- Funciones administrativas

2.- Técnicas

3.- Comercial

4.- Financiera

5.- Seguridad

6.- Contable

Las funciones administrativas es la que integra y coordina a las demás. Dichas funciones, con algunos cambios, reciben la denominación de áreas funcionales o departamentos

“EL PROCESO ADMINISTRATIVO”

Henri Fayol indica que el acto de administrar se encuentra en cualquier área de actividad de la empresa y se constituye de fases del proceso administrativo, formado por los cinco elementos siguientes:

1.- Prever. Examinar el futuro, trazando un programa de acción.

2.- Organizar. Construir la estructura material y humana de la entidad.

3.- Dirigir. Guiar al personal hacia el cumplimiento de los planes.

4.- Coordinar. Enlazar armoniosamente todos los actos y esfuerzos.

5.- Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas y órdenes dadas.

LOS CATORCE PRINCIPIOS DE FAYOL

Fayol creía indispensable la formulación de los principios que sistematizaran los conocimientos administrativos, así reforzando el carácter universal de la administración. Aclaraba que, para su aplicación, los administradores debían recibir una capacitación, considerando que dichos principios de ninguna forma deben inducir a la rigidez, pues son flexibles y adaptables a sus necesidades, lo cual requiere experiencia, decisión y mesura.

Fayol propuso los siguientes 14 principios:

1.-División del trabajo. Mediante la especialización de tareas, para producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

2.-Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Responsabilidad es el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3.-Disciplina. Respeto a las reglas y acuerdos establecidos.

4.-Unidad de mando. Cada empleado debe de recibir órdenes de un solo superior para evitar confusiones.

5.-Unidad de dirección. La coordinación de esfuerzos de los empleados que trabajan en operaciones afines debe ser regida por un solo jefe responsable.

6.-Subordinación del interés individual al general. Los intereses generales de una empresa deben de estar por encima de los intereses particulares de cada individuo.

7.-Remuneración del personal. Debe ser justa y equitativa, procurando dejar satisfechos tanto al empleado como el empleador.

8.-Centralización. Es una cuestión de medida. No privilegia ninguna. su establecimiento dependerá de las condiciones de la organización y del estilo del dirigente en turno.

9.-Jerarquía o cadena de mando. Línea de comunicación y de autoridad que va desde la alta dirección hasta el puesto de más bajo nivel de organización.

10.-Orden. Un lugar para cada persona y cada persona para un lugar.

11.-Equidad. Establece que todo jefe debe ser justo con sus empleados.

12.-Estabilidad del personal. Benevolencia y justicia en la aplicación de reglas y normas para conseguir lealtad al personal.

13.- Iniciativa. Concebir un plan y asegurar su éxito.

14.- Espíritu de equipo. La armonía y la unión del personal fortalecen la organización.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Fayol menciona que las características que deben de integrar el perfil del administrador quedan señaladas en los seis factores siguientes:

1.- Cualidades físicas

2.- Cualidades intelectuales

3.- Cualidades morales

4.- Cultura general

5.- Conocimientos especiales

6.- Experiencia